轉變是一種漸進的過程。

持續吧！Processing。
「嘟...James，你到我辦公室一下」。

總經理召見，James 將手上進行一半的工作先放下來，拿著筆記本，交代一下，就往總經理辦公室走去。

「叩叩」，James 禮貌性的敲一下門框。「老闆，有事找我？」

總經理示意 James 進來。「來，先拉張椅子坐，我先把 mail 回出去」

總經理 T，從外商公司過來，很重視數字管理，對數字的掌握相當精準，常一眼就看出數字不合理的地方，James 在他底下工作，十分謹慎小心。

「OK，好，找你過來是有一些事情先聽聽看你的意見」。

James 習慣性的打開筆記本，翻到空白頁上，著手準備開始記下談話的重點。

「今天開月會，老闆覺得最近幾個月庫存數字偏高，獲利也沒有提昇，有些產品線，料備了一大堆也沒在出；問 PM，PM 說是 Sales 要求備貨，問 Sales，Sales 說他沒有要 PM 備貨，各說各話，然後主管也閉著眼睛簽，再這麼下去，光利息錢就把毛利吃光光了。」

James 在筆記本上記著，庫存、銷售、毛利...產銷協調...(圖1)

圖1：James 筆記手稿 1

「所以老闆要求我們要嚴格控管庫存，特別是目前庫存水位偏高的幾條產品線，必要時採購單得經由高階主管同意才能放行。你們最近新採購的 BPM 平台，我想可以派上用場，你們去想一下，怎麼樣讓採購流程可以兼顧彈性與時效性。」

「老闆，我想可以先從核決權限表，將一般正常的採購流程整理出來，再針對特殊需求的部分加以條件的設定，這樣有需要特別控管的產品線，就可以藉由設定的調整來達到加強控管的目的。」

T 點點頭，「除了流程控管之外，我希望在簽核的時候，可以提供更多的資訊，供主管決策上的參考。」

James 專注的聽著，同時腦海中也浮現出一些決策資訊的畫面。這是他多年工作下來的習慣，藉由畫面的組合，可以迅速判斷使用者的需求，是否有辦法達成或者怎麼去加強。(圖2)

圖2：James筆記手稿 2(註1)

「如果這顆料目前已經 Slow(註2)，我希望能夠用明顯的標示讓主管知道，同時過往的銷售數字與PM、Sales 的預測吻不吻合，如果過往 PM/Sales 的預測數字偏高，那麼 PM/Sales 到底有沒有認真看待客戶需求，有沒有掌握到市場的狀況，當 Demand 下修時，PM有沒有做適當的處置？還是束手無策？當庫存水位偏高時，為什麼還需要下單？有沒有 Forecast？這些都是下訂單前，PM 要交代清楚的。」

T 不斷的拋出想法，很快的 James 已經在筆記本上記下滿滿的幾張 Memo 以及一些參考性的畫面塗鴉。

「你們先思考一下，要用什麼方式去呈現我剛剛講的這些，很多東西，可能實際上遇到了，才會有更多的想法，我們的目標就是讓庫存可以受到更合理的管控。」

James 點了點頭，「老闆，我們內部會先就系統要調整的部份，先討論出一個架構，並將一些參考用的畫面先設計出來，給老闆參考。」

「庫存是我們的風險，庫存控管得宜，獲利就不會被侵蝕，本顧好了，我們才有辦法跟別人競爭，這個專案很重要，要你們多花點心思了。」

James 離開總經理辦公室，腦海中構思著要怎麼進行這個專案，需要哪些 Resource。

註1：此圖為借用，是真實專案中的手稿，畫面是經過討論的結果，與內容上有些出入

註2：Slow 為 Slow Moving 的簡稱，用以表示庫存的去化速度。(後面章節會有詳細說明)

Next

本篇全系列文章